Le Processus GIZC – Un itinéraire vers la durabilité des côtes - Analyse des trajectoires

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Introduction  


Initialisation  


Analyse des trajectoires
(passé/présent/futur)
 


Co‑construction d'une vision  


Planification stratégique  


Mise en oeuvre  


 


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Le but général de la deuxième étape – analyses et prospectives – est de donner du contenu aux problématiques et aux aspirations préalablement identifiées pendant l’étape précédente de mise en place ; c’est de rendre visible ce qui est invisible et d’impliquer les acteurs concernés dans la quête de résultats.


Les principales tâches

Deux tâches essentielles sont à entreprendre dans cette étape :

1. Recueillir des preuves : procéder à des analyses détaillées complémentaires des problématiques majeures, là où c’est nécessaire.

2. Faire des prospectives : élaborer des scénarios alternatifs et, si nécessaire, les tester par le biais d’actions pilotes, et identifier des sources potentielles de financement pour l’avenir. [[File:|thumbnail]] Les objectifs de cette étape sont donc :

  • D’étayer les problématiques identifiés par une analyse critique plus rigoureuse – décrire l’état actuel et les tendances probables.
  • De générer et tester des visions alternatives de l’avenir, par l’utilisation d’outils tels que les scénarios,
  • De poser les bases des futures coopérations et mise en œuvre par le biais d’actions pilotes et par l’identification de sources de financement à venir.

Les résultats attendus

Un rapport de diagnostic sera produit sur l’état actuel et les tendances futures. Pour cela, il est recommandé de poursuivre et compléter la démarche cadre FMPEIR. Ensuite, des scénarios alternatifs, incluant un schéma préliminaire de financement pour leur mise en œuvre, seront élaborés, ainsi que les premières actions pilotes quand c’est pertinent.

Etablir les faits : le rapport de diagnostic

A travers les thèmes retenus pour les objectifs et les indicateurs, la tâche consiste à mieux comprendre à la fois le contexte actuel et les flux à venir de phénomènes dans la région.

Pour cela, il s’agira de :

  • Analyser plus en détail les problématiques majeures, puis résumer la situation existante de la région et ses racines profondes, en se concentrant sur les priorités annoncées (gouvernance, environnement, sociologie et économie).
  • Faire des projections en se basant sur les tendances probables ou souhaitables, sur des périodes compatibles avec la durée de la stratégie, du plan ou du programme de GIZC.
  • Examiner certains facteurs tels que les biens et services rendus par l’écosystème, ainsi que des problématiques dépassant la zone telles que l’érosion, l’agriculture et l’élevage, la déforestation et la pollution (à la fois localisée et diffuse).

Les objectifs sont doubles : il s’agit, premièrement, de constituer une base solide pour les discussions, et deuxièmement, de fournir une base pour la visualisation, le test, l’élaboration et la discussion de scénarios alternatifs, autrement dit, pour « rendre visible ce qui est invisible ».

La valeur des connaissances locales ou traditionnelles sera également reconnue et recherchée. Il sera admis que les citoyens et les travailleurs issus d’une population littorale peuvent avoir une connaissance profonde du système littoral, et qu’ils seront impliqués activement dans les analyses afin d’en améliorer la qualité.

5. Techniques & outils

Alors que les données techniques, les objectifs et les indicateurs mesurables sont facilement visibles et portent la GIZC, ce sont les éléments « impalpables » – les hypothèses, les intérêts, les croyances, les intentions et les structures réelles de pouvoir – qui doivent être étudiés pour atteindre un réel progrès. Le défi consiste à mettre en place les conditions préalables pour que ces éléments impalpables jouent leur rôle légitime dans le processus.

De nombreuses données et informations seront déjà disponibles, et la première tâche est de les récupérer, de les évaluer et de les structurer. De nouvelles recherches ne seront requises que pour combler des lacunes ou actualiser des données et informations déjà existantes.

Les données et informations collectées seront impérativement adaptées à leur finalité, à l’usage qu’on veut en faire, c’est-à-dire qu’elles seront pertinentes et de qualité suffisante, sans être ni trop complexes ni trop onéreuses à obtenir.

L'une des utilisations les plus courantes des données à cette étape est dans la réalisation complète de la démarche cadre Forces Motrices— Pressions — Etat — Impact — Réponses (FMPEIR). Cet outil vise à élaborer des réponses appropriées de gestion à certains problèmes environnementaux. C’est une boucle cause-conséquence descriptive, simple et flexible, qui illustre les liens entre activités humaines et processus environnementaux. Cet outil est largement utilisé dans la recherche environnementale car il aide les acteurs concernés à comprendre l'importance des systèmes naturels dans la prise de décision, ainsi que les répercussions des activités économiques.

Les principaux éléments de la démarche cadre FMPEIR sont :

  • Les forces motrices (ou forces motrices de certaines problématiques sociétales) – elles résultent des demandes humaines pour répondre à leurs besoins primaires (abri, nourriture, eau, énergie) et secondaires (mobilité, culture, divertissement). Elles traduisent les évolutions socio-économiques et démographiques de la société, qui se reflètent dans les évolutions du niveau de production et de consommation, et dans l’évolution générale des modes de vie de la population.
  • Les forces conduisent à des pressions sur l’environnement. Celles-ci résultent des processus de production et de consommation, et cela se reflète généralement dans l'augmentation des émissions de substances nocives dans l'air, l'eau et les sols ; dans les évolutions de l’occupation des sols ; dans l’usage excessif de certains biens ; dans les modifications du cycle de l'eau et des sédiments, etc.

Les pressions provoquent une altération de l’état de l’environnement. L’état de l’environnement représente le niveau de qualité de l’environnement, qui se reflète dans ses conditions biologiques, physiques et chimiques.

  • L’altération de l’état de l’environnement exerce des impacts environnementaux et économiques sur les écosystèmes (tels que la modification de la biodiversité, les impacts socio-économiques, les répercussions sur la santé humaine, etc.)
  • Les réponses sont les priorités visant à réduire les impacts négatifs sur l’environnement, l’économie et la société en général. Les réponses peuvent concerner n’importe quelle partie de la chaîne, des forces aux impacts. Dans le cas d’un processus de GIZC, les réponses seront discutées sous forme de propositions pour traiter les problématiques environnementales.

Voir la présentation schématique:[1]

Schematischepresentatie.jpg


Pour en savoir plus découvrez l'analyse diagnostique menée en Algérie dans le cadre de la mise en oeuvre de la stratégie nationale de GIZC :

File:SN GIZC - Phase 1. Diagnostic Résumé V. Janvier 2013.pdf

Les tendances à venir

Les tendances à venir seront inévitablement de nature spéculative, basées sur des données rétrospectives ou des prévisions admises ; ce qui importe à ce stade est qu’elles soient plus « probables » que « souhaitables ». Par essence même, elles sont la conclusion de l’étude de diagnostic qui doit décrire ce qui se passerait si les tendances actuelles perdurent.

Identifier les futurs possibles : les scénarios, les actions pilotes et le financement

Les scénarios

Les scénarios – ou visions alternatives de l’avenir, de type : « que se passerait-il si… ? » – et le processus utilisé pour les élaborer sont une partie essentielle du processus de GIZC. Les scénarios peuvent être utilisés pour :

  • Susciter un débat sur les futurs communs ;
  • Elargir la gamme d’options ;
  • Mettre en lumière les contradictions et les conflits ;
  • Clarifier et communiquer les analyses techniques ;
  • Présenter les incertitudes en matière de développement futur ;
  • Evaluer les politiques à la lumière d’un futur incertain.

Les scénarios et leur processus d’élaboration devront mobiliser l’imagination à la fois des planificateurs et des acteurs concernés. Leur atout est d’élargir la perception des participants sur des évènements qui pourraient survenir et d’encourager les participants à « envisager l’impensable ».

Les scénarios peuvent être élaborés à partir d’une combinaison de facteurs, tels que la croissance démographique ou économique, combinée avec des forces majeures apparaissant sous la forme de tendances alternatives et plausibles de nature politique, sociale, technique, juridique et environnementale. Les scénarios qui intègrent le changement climatique ajouteront une contrainte supplémentaire au processus.

Se demander quelles actions pourraient atténuer les effets négatifs et renforcer les effets positifs de ces scénarios probables peut alors aider à la formulation de stratégies, plans ou programmes de GIZC.

Il y a une grande variété dans la production de scénarios, mais on peut les situer entre deux extrêmes :

  1. Un nombre restreint de scénarios « venant d’en haut », généralement élaborés par l’équipe de planification et présentés au cours d’une concertation formelle avec les acteurs concernés – consistant souvent en scénarios « haut » et « bas » qui partent des postulats « ne rien faire », « avancer comme avant » ou des options intermédiaires.
  2. Une démarche « venant d’en bas », entièrement participative, associant entre autres des ateliers de travail animés par un facilitateur, et à laquelle peu de contraintes sont données sur le nombre ou la nature des scénarios alternatifs à élaborer.

L’option 1 mobilise des efforts de recherche et de quantification mais s’autolimite dans la qualité et l’innovation des options.

L’option 2, qui suit une démarche entièrement participative, offre une plus grande créativité en matière de résultats et, ce qui est plus important encore, exploite les connaissances locales et facilite l’ « appropriation » des résultats, mais ses résultats et indicateurs sont souvent moins quantifiés.

La meilleure option serait de combiner les deux : des scénarios basés sur de la recherche, de l’analyse et de la quantification, et des scénarios basés sur une démarche participative où la prise de décision pourrait être simulée (option 2) et les impacts de ces décisions évalués (option 1). Il est important de noter que l’élaboration de scénarios n’est pas en soi une démarche de prise de décision. On peut simuler des décisions mais la prise de décision proprement dite ne se fait qu’au sein du processus de planification.

On peut utiliser des indicateurs pour aider à « mesurer » les impacts des scénarios alternatifs en termes de coûts et de bénéfices, tout en reconnaissant et en acceptant qu’il s’agira souvent de spéculation. Le degré de sophistication des techniques d’évaluation des alternatives, comme l’analyse coûts-bénéfices par exemple, dépendra de l’expertise et des ressources disponibles.

6. Techniques & outils
La littérature abonde d’outils pour élaborer des scénarios en rapport avec la durabilité. On n’en conseillera ici aucun en particulier pour le littoral. Au contraire, le choix des techniques variera en fonction des cultures locales, de la complexité sociale et administrative, des capacités locales et d’autres facteurs contextuels. Dans tous les cas, l’aspect participatif sera maximisé.

Les actions pilotes

L’une des meilleures façons d’accélérer l’ « appropriation » du processus de GIZC par les acteurs concernés et par le public est de proposer des actions pilotes. La conduite d’actions pilotes – surtout quand il s’agit de projets-vitrines bien voyants – peut s’avérer le meilleur outil pour démontrer aux acteurs concernés les bénéfices d’une action menée en collaboration. Les actions pilotes et les projets de démonstration à petite échelle sont destinés à :

  1. Donner un contenu réel, pratique et visible au processus de planification ;
  2. Bâtir de la confiance et du savoir-faire en impliquant un large éventail d’acteurs dans les activités menées en collaboration ;
  3. Tester et améliorer le potentiel local pour les interventions futures.

Les actions pilotes à l’échelle d’une communauté peuvent prendre différentes formes, allant d’actions concrètes à petite échelle jusqu’à des évènements de sensibilisation, de la collecte des données et du partage des connaissances locales. Les actions pilotes démontrent avant tout la pertinence et le potentiel de la GIZC. En particulier, elles doivent tester les bénéfices attendus de l’approche intégrée. Elles peuvent être reliées à des évènements plus larges tels que le Jour du littoral Méditerranéen.

Les critères pour qu’un projet soit une bonne action pilote peuvent être :

  • Sa pertinence ;
  • Sa nature intégrative ;
  • Sa durée ;
  • Sa faisabilité ;
  • Son coût.

Il n’y a pas de modèle unique pour une action pilote. Ces actions seront étroitement adaptées au contexte culturel local ainsi qu’aux capacités locales de mise en œuvre.

Les sources de financement à venir

Il s’agit d’une identification préliminaire des sources potentielles de financement pour la mise en œuvre ultérieure. Même si le plan d’action n’est pas encore élaboré, l’identification des principales sources potentielles de financement aidera à mettre en place les conditions préalables favorables pour la réalisation de la stratégie, du plan ou du programme, en faisant ressortir les liens de ces financements avec les résultats de l’élaboration des scénarios. Si l’identification des sources potentielles de financement fait apparaître un scénario particulier comme faisable, celui-ci pourra être considéré comme plus réaliste dans la mesure où :

  1. Cela garantit que les actions proposées soient réalistes et faisables ;
  2. Cela réduit le temps séparant le plan et les actions – conservant ainsi l’élan ainsi que la confiance et le soutien des acteurs concernés.

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Références

  1. Démarche FPEIR (« the DPSIR Framework » ) Global International Water Assessment (GIWA), 2001; Agence Européenne de l’Environnement (AEE).


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